建班子的三大難題
這是大家都會遇到的3個難題.第一個是進了班子后不稱職怎么把他請出去.解決這個難題要注意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)�，以德為�?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領導的德，就是要以企業(yè)利益為最高愧意兩點，一是班子里進來的所有人要德才兼?zhèn)�，以德為�?這個極其重要，否則你就很難理直氣壯地把不稱職的人請出去.高層領導的德，就是要以企業(yè)利益為最高利益.第二是話要放在桌面上講.第一次他有事情做得不合適，就要對他提出批評.關著門兩個人說也是放在桌面上講，不能心里明白不跟他說.科學院撤換某一個公司的領導，他把公司辦得一塌糊涂.撤換的時候，是用一種哄的方式把他給哄了下來的，他不愿意，晚上喝酒多了就大罵.其實把公司做成這個樣子，為什么不早點當面跟他說清?一次說清怕他受不了，為什么不早點一次一次地把話跟他說清?說一次就改最好.第二次說了還不能改就要公開批評.第三次再犯就撤換他.這樣他還能有什么意見?話能不能放在桌面上講，是一個班子團結和保持正氣的關鍵.第一把手若真的把企業(yè)利益放在第一位了，就沒有什么話不能公開說的.
第二個難題是重大問題有不同意見，兩邊的比例還差不多，怎么辦?方法是先談原則，第一把手先底下一個一個地談話，不要談具體的事，談有關此事的最高原則.比如制定工資問題，要先談定工資是為了什么，是為了某些人之間的公平，還是為了讓企業(yè)更好地發(fā)展?到底哪個先哪個后?把大原則定下來以后，再一步步定小原則，再談到具體問題，就好解決了.一把手用權要謹慎，當和下屬意見不一致時，如果我對這個事也沒把握，他很振振有辭，那就照他的辦，但事情辦完后要進行總結.做好了我要找一下當時我是怎么想的，他應該受到表揚.做不好他也要說個道理.如果把事想清楚了，認為真正對的事情，就下決心不必多做討論.如果幾次事都做得很正確，大家今后就容易同意你了.我們公司里也有投票表決的制度，但還沒用過，事情都是這么解決的，沒有什么過不去的.
第三個大問題是如何提高班子成員的素質.企業(yè)剛辦，人員素質不高怎么辦?這時第一把手注意要先集中后民主.就是我定規(guī)則大家做，取得別人的信任以后，逐漸提高素質，替換班子成員，一步一步實現(xiàn)由班子指揮.一把手工作方式有3種：指令性方式，指導性方式，參與性方式.到了指導性的時候，下面就都是發(fā)動機了.聯(lián)想現(xiàn)在是處于指導性和指令性之間，要一步步來.如果你接手是一個大公司，文化背景，員工素質都很好，就不是這樣了.
建班子的另一個重要點是：第一把手看重企業(yè)的長遠利益，要長期辦下去，所以要形成一種規(guī)則，形成一種議事的方法.美國花旗銀行的董事長3年前跟我講：“對我的考核應該是看我退休以后花旗銀行的股票價值，如果我退休5年后還很好，才說明我做得不錯.”這話對我有極大的啟發(fā)，我馬上要退休了，也應接受這個考核標準.
二、定戰(zhàn)略
制定戰(zhàn)略的實質是確定目標，然后是怎么達到這個目標，怎么分解它.中遠期目標大遠，我們要分階段做.
聯(lián)想有個五步法
第一步是確定公司遠景.我們自己提出的口號是：聯(lián)想要成為長期的，有規(guī)模的高科技企業(yè).短期行為的事我們不做，非高科技企業(yè)里的事我們不做——我是指現(xiàn)在聯(lián)想的上市公司，而不是控股公司.; 第二步是確定立中遠期發(fā)展戰(zhàn)略目標.公司目標的長短各有不同，我們認為現(xiàn)在的聯(lián)想充其量只能制定5年的遠景規(guī)劃.因為計算機領域的一些核心技術還掌握在別人手里，我們只是跟風，制定不了更長的計劃.
第三步是制定發(fā)展戰(zhàn)略的總體路線.這是制定戰(zhàn)略比較重要的部分，有很多具體步驟：1.制定前的調查和分析.首先是外部的調查分析——世界和地區(qū)的政治，經濟方面的調查分析，本行業(yè)的狀況和前景的分析.2.內部資源能力的審視，包括形成價值鏈各個環(huán)節(jié)的分析;核心業(yè)務流程的分析;核心競爭力的分析等
.三是競爭對手的分析和比較.分析競爭對手的戰(zhàn)略，實際情況等等.調查分析之后就是制定路線.
第四步是確定當年的戰(zhàn)略目標(總部和各子公司的)，并分解成具體戰(zhàn)略步驟操作實施.
第五步是檢查調整，達到目標.
聯(lián)想定戰(zhàn)略案例分析
以聯(lián)想制定并實現(xiàn)的1996年到2000年的5條路線為例，第一條是堅持信息產業(yè)領域內要多元化發(fā)展.我們定了一個長期發(fā)展的遠景以后，首先要做的事情都是能使我們長本事的事情.1993-1995年，中國掀起來房地產的風潮，當時幾乎所有的公司都往里鉆.我們幾次開會，分析以后認為堅決不能做這個事情.一次有可能做好，兩次以后很可能栽下去了，除非對它進行了專門的研究，而我們主要研究的是高科技方面的事情.即使做一次掙了錢，但不長本事，干脆就不做這件事情.后來有幾家中關村著名的大公司在房地產上栽了大跟頭，引起了很多的矛盾，聯(lián)想則避開了災難.
第二條是國際國內同時發(fā)展，以國內市場為主.計算機領域在1992年以前是一個相當封閉的領域，關稅極高，要有批文，外國企業(yè)的機器進不到中國來.1992年把批文去掉了，大大減低了關稅，實際上那個時候中國在PC領域就相當于加入了WTO.1993年打開這個門以后，中國的計算機行業(yè)受到了極大的沖擊，幾家老的計算機企業(yè)長城、浪潮、東海、聯(lián)想被打的潰不成軍，一塌糊涂.聯(lián)想成立十幾年來沒有完不成任務的，那一年就沒完成，我也急得大病一場，在醫(yī)院住了3個月.這時候我們進行了認真的分析，到底中國的計算機能不能跟外國打這一仗，打不了干脆做代理.資金優(yōu)勢.管理優(yōu)勢、技術優(yōu)勢、人才優(yōu)勢全是人家的，我們的優(yōu)勢就是本土優(yōu)勢.于是我們重新整合了隊伍把以前整個的架構打亂，研究怎么去體現(xiàn)這個優(yōu)勢，并選擇了一個最有能力的年輕人楊元慶來擔任這個部門的負責人.1994年以后，聯(lián)想在計算機方面的營業(yè)額和產量基本上每年以100%的速度增長;到1996年開始占據(jù)中國第一位，臺灣在研發(fā)以及生產制造方面的整個水平很高，康柏、IBM的機器全是臺灣人做的，設計都是臺灣人設計的，但臺灣人為什么不打自己的牌子呢?原因是臺灣本土市場太小，出去打品牌戰(zhàn)非常艱苦.中國大陸有這么大的保底市場，為什么不在中國打好這場國際戰(zhàn)爭呢?以國內市場為主的問題是2000年聯(lián)想做到30億美元，2005年的目標是100億美元，中間這70億美元用什么東西來填補呢?一是把某一個領域的產品做到精專，縱深，向世界性發(fā)展.二是拓寬本土市場.產品不僅是PC，還有接入端的其他設備，網絡設備，然后從產品品牌發(fā)展到信息服務領域.